QUINTA DISCIPLINA - PETER SENGE (CAP 1 - 15)

CAPITULO 1

“Dame una palanca y moveré el mundo”

Desde pequeños aprendemos a desarrollar habilidades por si nuestra propia cuenta que van desde aprender a decir nuestras primeras palabras  hasta caminar por primera vez. Después con ayuda de la escuela vamos aprendiendo a escribir y a desarrollar nuevo conocimiento por lo que tiene una gran relación con las organizaciones inteligentes ya que ellas aprenden cada día con lo nuevo no se cansan de aprender y de desarrollar nuevas habilidades.

El pensamiento sistemático nos ayudara siempre a obtener acontecimientos relacionados en tiempo y espacio para así poder completar el todo que nos llevara a fortalecer lo ocurrido.

Así como funciona un sistema que trabaja con un conjunto de elementos interactúan entre sí, para poder llegar a un objetivo en común de igual forma los las empresas o cualquier tipo de negocio funciona como un sistema porque están relacionados con distintos elementos.

Es bueno aprender a trabajar en equipo ya que así se pueden obtener más ideas y juntar todo conocimiento que hará fortalecer y mejorar todo lo que se quiera desarrollar ya sea algún problema que se tenga que solucionar o proyecto que se pueda llevar a cabo en una organización.

Para poder trabajar en conjunto todas las disciplinas debemos aprender a utilizar ese pensamiento sistemático que es muy importante para forma la quinta disciplina que nos hace llevar a cabo la práctica y la investigación para así lograr manejar sistemas cada vez más complejos y aprender a solucionar problemas en las organizaciones.

CAPITULO 2

¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?

No siempre una empresa logra aprender de manera correcta y esto no solamente ocurre en las organizaciones, sino también en algunos casos más cotidianos de nuestra vida que presentamos problemas que pueden resultar perjudiciales, sobre todo cuando no los logramos detectar a tiempo eso es lo que pasa en las organizaciones cuando no son advertidas, por lo que se crearon 7 barreras el aprendizaje:

1. “Yo soy mi puesto” que habla sobre la lealtad, un ejemplo es cuando un empleado ejerce un puesto ven sus responsabilidades no limitadas por el puesto que ocupan, se concentran únicamente en su puesto y no sienten responsabilidad por los resultados que se generan cuando participan más personas, incluso es difícil saber qué es lo que fallo en alguna problema que se presente.

2. “El enemigo externo” como el nombre lo dice, hay veces que culpamos otros cuando las cosas salen mal, lo mismo pasa con las organizaciones que en veces toman un problema y lo manejan como si fuera algo externo y no culpa de la misma organización. Si nos volvemos más agresivos para luchar contra el enemigo externo, estamos reaccionando no importa cuál sea el motivo.

3. “La ilusión de hacerse cargo” nuestra fijación de los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo, por lo que debemos saber cómo resolver nuestros problemas por si mismos sin necesidad de la ayuda de alguien más.

4. “La fijación de los hechos” el énfasis de los hechos desemboca en explicaciones fácticas, por lo que es de gran importancia y ver desde el punto mínimo los patrones o consecuencias de lo que ha pesado, que es lo que se pide en cada organización.

5. “La parábola de la rana hervida” en ocasiones los equipos empresariales pasas su mayoría del tiempo por la defensa de su territorio, por lo que muchas organizaciones tratan de afrontar sus conflictos realizando jerarquías que los ayuden a facilitar su trabajo, nunca hay que dejarse cerrar y siempre hay que aprender de cada persona algo nuevo

6. La ilusión de que “se aprende con la experiencia” cuando nuestros actos tienen consecuencias que transciendan el horizonte de aprendizaje se es imposible aprender de la experiencia directa, por lo que aunque sus ciclos sean difíciles es bueno aprender de cada uno de ellos.

7. “El mito del equipo administrativo” se dice que para batallar con dichos dilemas es necesario que llegue ese grupo de representantes de las diversas funciones de lo que sucede en la organización.

CAPITULO 3

¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?

Se desarrolló un juego llamado "El juego de la cerveza, el cual consiste en que el ganador de cada posición está disponible para tomar cualquier decisión que considere prudente y tiene como meta administrar toda la producción de la cerveza participando 3 personas que son, un mayorista, minorista y director de la fábrica.

Cada participante tiene su propia forma de pensar y su inventario, empezando con el mayorista el cual dice que deben de llevar un control de lo que pasa, que en toda empresa hay momentos buenos y malos por lo que se debe de realizar diversos chequeos en la organización sacando inventarios cada semana.

El minorista va aumentando las ventas por parte del mayorista, por lo que el mayorista al tener tantos pedidos, pide demás en la fábrica y se quedan lentos, ya que los pedidos van teniendo retrasos al ser entregados ya que en ese momento eran la cerveza más popular y todos pedían cerveza de los enamorados.

Por lo que el minorista empieza a pedir más y más al surgir tal retraso sintiéndose presionado por no poder entregar su pedido por lo que surgido un descontrol en los inventarios del minorista y mayoristas.

Al finalizar el juego se realizan una serie de preguntas diciendo que si quien fue el responsable de lo ocurrido, y la reacción de los participantes fue culpar a otros jamás tomando en cuenta que ellos tenían tal responsabilidad.

Analizaron todo lo ocurrido y destacando que la estructura de la fábrica influye sobre la conducta y que deben de mejorar el desempeño del juego de la cerveza.

CAPITULO 4

Las leyes de la quinta disciplina.

Este capítulo como lo dice su título nos habla sobre las leyes de la quinta disciplina, las cuales son las 11 siguientes:

1. Los problemas de hoy derivan a las “soluciones" de ayer:

Habla sobre que hay que hacer las cosas bien y checa cualquier error ya que todo tiene consecuencia, un gran ejemplo que menciona es sobre una alfombre que tenia un bulto la persona que la iba a vender solo aplastaba el bulto para ocultarlo, pero después este aparecía, dando se cuenta al final que era una serpiente la que lo ocasionaba.

2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema:

Esto se presenta cuando se obtienen resultados bien intencionados por parte de un sistema al momento de presionarlo para que genere mayor inversión y mejores resultados.

3. La conducta mejora antes de empeorar:

Los sistemas sistemáticos son difíciles de reconocer por lo que en ocasiones pasa mucho tiempo hasta que se detectan, otras veces se solucionan problemas y al paso de los años vuelve a surgir el mismo u otro nuevo.

4. El camino fácil lleva al mismo lugar:

Hay veces en que nos sentimos bien al solucionar algo de una manera muy sencilla pero sin saber que en realidad lo que estamos haciendo es empeorar las cosas o dejarlas igual.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad:

Hay que encontrar siempre la manera de superar todo de manera fácil, aveces la solución fácil no solo es ineficaz si no aditiva y peligrosa.

6. Lo más rápido es lo más lento:

En ocasiones queremos realizar las cosas de manera más rápida y nos vamos por lo más fácil sin medir las consecuencias y nos da como resultado algo más lento. Por lo que el camino más rápido no siempre es el más óptimo ni el adecuado.

7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio:

Un ejemplo es cuando hay un problema en la línea de producción, buscamos la causa en producción cuando los vendedores no logran su objetivo se crean nuevas promociones. Por lo que no podemos medir lo que va a pasar.

8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas con mayor apalanca miento a menudo son las menos obvias:

El sistema sistemático dice que las funciones más obvias no funcionan, pero hay veces que los actos más pequeños producen efectos más duraderos.

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias:

Se considera que siempre se puede alcanzar cualquier meta cuando se está dispuesto a esperar el tiempo necesario teniendo paciencia y concentración en el esfuerzo que le dará cada una de las metas deseadas.

10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños:

Las organizaciones como los sistemas vivientes poseen integridad así como la comprensión de la mayoría de los problemas administrativos que requiere la totalidad de sistemas para generar todo problema

11. No hay culpa:

El sistema sistemático muestra que no hay extremo. Solemos culpar a factores externos por nuestros problemas.

CAPITULO 5

Un cambio de enfoque.

"El pensamiento sistemático es una disciplina para ver totalidades, es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de instantáneas estáticas, es también una sensibilidad hacia las conexionares sutiles que confieren a los sistemas vivientes su carácter singular".

Por lo que hoy en día necesitamos mucho del pensamiento sistemático ya que tenemos la capacidad de captar más información, para con ello crear y administrar mejoras en nuestro entorno. El pensamiento sistemático es una disciplina para ver las estructuras que nos marcan las situaciones complejas.

Se denominó como la quinta disciplina porque es una de las formas de aprendizaje expuestas en el libro, es como un complemento a las otras disciplinas, en el pensamiento sistemático también es una influencia de la causa y efecto por lo que no hay influencias en una sola dirección y al dominar este pensamiento abandonamos el supuesto de que debe haber un agente individual responsable.

Hoy dos tipos de procesos de re alimentación que es el de esfuerzo y el de equilibrio que son los motores de crecimiento.

En los procesos reforzadores como el efecto de pigmentación un cambio pequeño se alimenta de sí mismo, pero también hay círculos virtuosos que se refuerzan en direcciones deseadas.

CAPITULO 6

Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos.

Los arquetipos sistemáticos revelan que una elegante simplicidad lo que lleva a la complejidad de los problemas administrativos. A como pasa el tiempo vamos aprendiendo a reconocer estos arquetipos vemos cada vez más sitios donde es posible aplicar el apalanca miento para enfrentar desafíos dificultosos y para explicar otras oportunidades a otros

El dominio de estos arquetipos pone a la organización en práctica la perspectiva sistemática.

Tienen como propósito condicionar nuestras percepciones para que sepamos ver las estructuras en juego y ver su punto ante cada situación.

Arquetipo 1: Limites de crecimiento.

Es un proceso reforzador que pone en marcha los resultados deseados. Crea una espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos, tiene como propósito administrativo eliminar los factores que evitan el crecimiento.

Donde la estructura del límite de crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento toda con límites.

Arquetipo 2: Desplazamiento de la carga.

Una manera de explicar este arquetipo es a través de un problema subyacente, genera problemas que reclaman atención. Pero es difícil de abordar porque es costoso afrontarlo. El problema empeora porque los síntomas aparentemente desaparecen y el sistema pierde capacidad para resolver este problema subyacente.

Este arquetipo se encuentra en las estructuras de desplazamiento de la carga y son comunes en nuestras vidas personales y laborales.

CAPITULO 7

El principio de la palanca.

El pensamiento asistemático resulta perjudicial porque nos induce a efectuar cambios de bajo apalanca miento. Como ya se sabe el propósito de los arquetipos sintomáticos es ayudar a ver más de esas estructuras que conforman el sistema.

Por lo que se dice que la clave del pensamiento sintomático es encontrar siempre el punto donde están los cambios o las modificaciones así como también lo que ocasiona alterar en favor de la organización.

Cuando en una organización surge algún problema muy impactante, se deben de tomar medidas preventivas y re informarse acerca de cada una de las pequeñas cosas que causaron el problema haciendo una simulación o utilizando alguna medida que ayude a obtener resultados agradables.

Un ejemplo que sería característico a esta situación fue lo que paso en la empresa WonderTech a mediados de los años 60, se fundó esta empresa electrónica con un singular producto de alta tecnología, en su primer año de ventas se elevaron de forma inesperada, les fue tan bien que decidieron crear una nueva fábrica, tuvieron una decaída por lo que optaron por crear un plan de marketing, asegurándose de tener nuevas estrategias de ventas y así fue como sus ventas empezaron a crecer nuevamente. Tuvieron muchos pedidos y se les acumulaban, así que los directores disidieron crear una nueva planta para satisfacer la demanda del mercado, entonces fue ahí cuando hubo una nueva recaída en las ventas y ya no pudieron levantarse. La historia de WonderTech no es nueva. de cada diez compañías que empiezan, la mitad desaparece a los cinco años, solo cuatro sobreviven en el año décimo y sol tres llegan a los quince años. En consecuencia de que no reconocen las causas sintomáticas.

CAPITULO 8

El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque.

Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que “los árboles no nos impidan ver el bosque”. Pero, lamentablemente, al retroceder, la mayoría sólo vemos “muchos árboles”. Escogemos un par de árboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos en modificarlos.

Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico (P.S.) consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalanca miento en situaciones complejas. No significa ignorar la complejidad, sino organizarla en forma coherente que permita ver los problemas y como remediarlos en forma duradera. Algunos managers se quejan de la información escasa, pero en realidad lo importante es distinguir lo importante de lo irrelevante.

La dinámica de subinversión y crecimiento de P.E. era mucho más complicada de lo que sugiere este cuadro. Había varios motores de crecimiento reforzadores: el aumento de la flota y las rutas, la publicidad, y los comentarios positivos de los clientes. También hubo una moral reforzadora relacionada con la moral de los empleados.

La creencia de que había un enemigo externo impidió a los ejecutivos de P.E. ver las contradicciones de sus propias políticas y estrategias. La compañía introdujo ideas muy innovadoras en materia de recursos humanos, pero también trató de alcanzar un puesto dominante en la industria en pocos años. El tiempo que necesitaba para preparar recursos humanos de alta calidad no se relacionaba con la demanda creciente de vuelos. Si los ejecutivos hubieran mantenido la calidad del servicio como una meta insustituible y hubieran recurrido a precios apropiados para elaborar una capacidad de servicio adecuada, el resultado pudo haber sido otro.

CAPITULO 9

Dominio personal

El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Por lo que el dominio personal se dice que es la expresión que mis colegas y yo para la disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal. Es por ello que la gente con alto nivel de dominio personal expande continuamente su aptitud para crear los resultados que busca y comparten varias características.

También es importante saber que el dominio transciende la competencia y las habilidades. Transciende la apertura personal lo que significa abordar la vida como tarea creativa.

El desarrollo del dominio personal comienza por tomarlo como una disciplina y como una serie de prácticas y principios que se deben aplicar para ser más útiles. Podríamos poner de ejemplo a una persona que logra dominar el arte mediante la práctica continua, por lo que le da la base para expandir continuamente su dominio hacia el dominio personal.

Es importante mencionar la visión personal, la cual nace por dentro, es la imagen del futuro deseado de cada persona, todos tenemos metas y objetivos pero estos no son visiones. Hay dos tipos de ellas, las negativas y las reales. Las visiones negativas consisten en concentrarse en los medios y no en los resultados y en una visión real no se puede comprender el margen de las ideas de los propósitos a obtener.

La brecha entre la visión y la realidad es también una fuente de energía, por lo que entendemos como tensión emocional, las emociones que pueden surgir cuando existe tensión creativa. El dominio de la tensión creativa conduce a un cambio fundamental entre nuestra aptitud ante la realidad.

CAPITULO 10

Modelos mentales

Los modelos mentales pueden ser simples organizaciones como las personas pueden ser indignas de confianza, pero lo más importante es que los modelos mentales activos, pues moldean nuestros actos por lo que todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen por sistemas débiles, fracasan a causa de los modelos mentales, porque los nuevos modelos mentales chocan con imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, lo cuales influyen en la manera de actuar o de pensar.

Las organizaciones saludables serán las que encuentren la manera de sistematizar a los empleados para mejorar los modelos mentales posibles ante toda situación, el desarrollo de la habilidad para trabajar con estos modelos mentales incrementa el aprendizaje de aptitudes nuevas así como también de innovaciones en la industrial que contribuyen a llevar a la práctica las aptitudes mencionadas.

Las aptitudes para la reflexión comienzan al reconocer los brincos de la abstracción por lo que nuestra mente se mueve a gran velocidad, lo que hace que nuestro pensamiento sea más lento y por ello en ocasiones no tratamos de verificarlas.

Así que podemos decir que la única forma de verificar nuestros modelos mentales es haciéndolos visibles, mostrando nuestros pensamientos y razones ya que los modelos mentales es la forma que tiene el ser humano de interpretar la realidad y es importante entender las necesidades de disminuir nuestros procesos mentales con el fin de ser más consientes al momento de su formación.

CAPITULO 11

Visión compartida.

Una visión compartida no es una idea. Ni si quiera es una idea tan importante como la libertad, es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder, puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona seda de ser una abstracción por lo que pocas fuerzas humanas son tan poderosas como visión cumplida.

En la actualidad una visión es un concepto familiar en el liderazgo empresarial, pero un examen atento revela que la mayoría de las visiones son de una persona o de un grupo y se imponen sobre una organización, una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella refleja la visión personal de cada persona.

Por ello la visión compartida es muy importante, ya que como se menciona en este capítulo que no hay organización abierta al aprendizaje sin una visión compartida, lo que se entiende es que sin la búsqueda de una meta que la gente desee alcanzar, las fuerzas que respaldan cualquier status pueden ser malas, en cambio si la visión compartida alienta a la experimentación y el deseo de correo riesgos.

Estas visiones compartidas pueden aplicarse y favorecer mucho a las organizaciones inteligentes, de forma que podrían desarrollar sistemas que ayuden a los empleados a compartir la visión de la organización.

Estas visiones alientan a la experimentación y el deseo de correr riesgos, es decir, no importan el cuanto sea un esfuerzo, se sabe que hay alguien que busca la misma visión.

CAPITULO 12

Aprendizaje en equipo

La característica fundamental de un equipo relativa mente no alineado es el desperdicio de energía. El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean.

La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión, en el dialogo existe la exploración libre y creativa de sus asuntos complejos y sutiles, donde se debe de escuchar toda opinión de los demás, en cambio la discusión, se presenta y tiene distintas perspectivas que se deben de tomar. Por lo que el dialogo y la discusión son complementarios, pero en la mayoría de los equipos se carece de aptitud para distinguir entre estos dos complementos.

Por otra parte, el aprendizaje en equipo también implica el poder de superar fuerzas opuestas y la discusión productiva y es de gran importancia aprender a liberar la energía que contienen, y por ello se requiere de práctica y es una de las cosas que les hacen falta a las organizaciones modernas hoy en día.

Y dentro de las organizaciones existen tres dimensiones del trabajo en equipo:

1. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola.

2. La acción que generan debe ser innovadora y coordinada.

3. El papel de los miembros del equipo en otros equipos.

También es bueno mencionar sobre el pensamiento sistemático, ya que es el que tiende a provocar actitudes defensivas a causa de un mensaje central, que nuestros actos crean de nuestra realidad. Un equipo puede resistirse a ver problemas importantes en forma más sistemática y al hacerlo haría que los problemas surjan de nuestras propias políticas y estrategias.

CAPITULO 13

Apertura

La construcción de una visión compartida es el primer paso para desafiar las maniobras de política interna por un clima no político también existen "aperturas" y se divide en dos, en apertura participativa y apertura reflexiva, por lo sin apertura es imposible no tener política en las organizaciones. La apertura participativa no se altera el punto de vista, si no que esta de acuerdo después de opinar se llega a la conclusión de que es como es, puede incluir mayor adhesión ante ciertas decisiones, y casi no influye el pensamiento de la gente, por lo que podemos decir que induce a la gente a hablar.

Y por otra parte la apertura reflexiva induce a la gente a examinar y a cuestionar su propio pensamiento, basándose así en la aptitud y no solo en buenas intenciones.

La disciplina del pensamiento sistemático muestra que no existe la respuesta correcta cuando se aborda lo complejo y así la mentalidad absuelve toda la responsabilidad y debilita el aprendizaje. Aunque la apertura reflexiva también nace de las aptitudes e indignación, la apertura es algo más que eso la apertura transciende la calidad personal, es una relación que se tiene con los demás es un cambio de espíritu así como un conjunto de prácticas y aptitudes.

También se habla sobre la libertad que buscan las personas donde encuentran su dominio personal donde es el corazón de la organización inteligente.

CAPITULO 14

Localismo

El localismo es vital en tiempos de cambio acelerado, los actores locales a menudo tienen mayor información actualizada sobre las preferencias de la clientela, los actos de la competencia y las tendencias del mercado, están en mejor posición para administrar la adaptación continua que requiere el cambio.

Pero localismo también significa desafíos nuevos y singulares, jamás hallados ni resueltos en las organizaciones jerárquicas tradicionales, donde existen dos de las más destacadas, la primera consisten en los conflictos que muchos managers experimentan al ceder al control ante la autoridad para las decisiones de los manager locales y el segundo cociste en el funcionamiento eficaz del control local.

Al decir que los managers locales toman las responsabilidades se establece un nuevo papel para la administración central, donde diseñan el proceso de aprendizaje y marcan la orientación de las organizaciones.

Para que el localismo sea efectivo los manager locales deben de asumir riesgos y aplicar tolerancia, como por ejemplo el perdón autentico donde se incluye el perdón y el olvido, sin embargo esto no implica en algunas organizaciones.

CAPITULO 15

El tiempo de un manager

¿Cómo crean los ejecutivos el tiempo para aprender?

Si en Japón se ve a una persona en una empresa, sentada y en silencio, no se la interrumpe porque se supone que está pensando. Lo contrario sucede en el mundo occidental.

¿Cómo podemos esperar que la gente aprenda cuando tiene poco tiempo para pensar y reflexionar?

Esta actitud hacia la acción instantánea se origina en el colegio, donde el aprendizaje pasa por absorber lo más que se pueda; y el maestro se muestra como el “experto” que todo lo sabe.

En una organización, el “experto” es el manager. Pero no hay lugar para la reflexión.

Muchos culpan la falta de tiempo y las permanentes presiones como las causas por las cuales no se reflexiona. Sin embargo algunos experimentos demostraron que la mayoría de los managers no reflexionan sobre sus actos, y en una situación dada cambian permanentemente de estrategia sin examinar el porqué del fracaso y porqué la nueva podrá ser efectiva (actuar reactivo)

El tiempo se obtiene con el mejor uso del mismo. En una organización bien diseñada, los únicos problemas que llegan a los directivos superiores son cuestiones “divergentes” (problemas que crean dilemas) Los convergentes deben ser tratados localmente.

Una de las formas de propiciar estos cambios es analizar ¿cuánto tiempo los managers dedican a pensar? ¿Son las presiones laborales o es nuestro estilo?